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8 min de lecturePar Elyse Castaing

Va-t-on tous devenir managers d'agents IA ?

Dans une publication récente, Microsoft a prédit que nous allons tous devenir managers de nos propres agents d'IA, tous des "agent boss". Mais cette promesse, il ne faut pas oublier qu'elle engage une responsabilité pour chacun, une charge pour ceux qui la portent. Et être manager, ça ne s'improvise pas en soi, c'est un métier. Manager d'agent IA ? Peut-être un métier qui reste à construire.

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Une jeune femme assise sur une chaise de bureau au milieu d'un jardin tend des feuilles de papier à des mains qui surgissent de la végétation, entourée de vieux ordinateurs ; des documents jonchent le sol.

Les agents d'IA vont plus loin que les assistants que nous utilisons déjà : ils agissent seuls. Un assistant comme ChatGPT rédige un texte que l'on relit. Un agent reçoit une tâche et la mène jusqu'au bout, étape par étape : il trie des candidatures, répond aux demandes courantes, prépare et envoie un dossier.

Microsoft en tire une promesse : chaque salarié deviendrait le patron de ses propres agents. En avril 2025, l'éditeur a décrit le salarié de demain comme un « agent boss » : chacun créerait ses agents, leur répartirait le travail et vérifierait leurs résultats (Work Trend Index, 23/04/2025). Dans son enquête, 36 % des dirigeants s'attendent à ce que leurs équipes gèrent ainsi des agents d'ici cinq ans.

Cette promesse fait de chacun un manager, avec tout ce que le rôle comporte. Il faudra expliquer aux agents ce qu'on attend d'eux, contrôler ce qu'ils font et surtout, répondre de leurs erreurs.

Cet article suit ce scénario en trois temps : ce dont chacun devient responsable, ce que ce rôle coûte à ceux qui le tiennent, et qui doit vraiment être formé pour le tenir.

1. Avec un agent entre les mains, chacun va devenir responsable de ce qu'il produit

Confier une tâche à l'IA, c'est prendre le risque de lui confier aussi son jugement, sans s'en rendre compte. Franck Lidar en donne un exemple (ADP RH info, 13/07/2026). Avant un entretien annuel, une responsable d'équipe reçoit une proposition de note de performance, préparée par un outil à partir des données de suivi de projet, avec des arguments déjà rédigés. Pressée par le temps, elle en reprend l'essentiel. Quelques semaines plus tard, son collaborateur conteste l'évaluation : il traversait une période personnelle difficile, que l'outil ignorait. « Elle découvre qu'elle avait délégué un jugement qu'elle croyait avoir formulé elle-même. »

Ce risque existe déjà avec les assistants d'IA, et les agents l'amplifient. Dans l'exemple, l'outil se contentait de proposer. Or 55 % des managers utilisent déjà l'IA au moins une fois par semaine, notamment pour préparer les entretiens annuels (Apec, « Les cadres et l'IA 2026 », 21/05/2026). Un agent agit directement : une erreur peut partir avant que quelqu'un l'ait relue.

Celui qui décide de ce que fait l'IA reste responsable de ce qu'elle produit. Dans une note de juin 2026, l'Institut Montaigne l'écrit nettement : la responsabilité « se déplace vers celui qui définit le périmètre de délégation » (« IA en entreprise : le guide d'une intégration maîtrisée »). Le salarié qui choisit ce qu'il confie à son agent en répond donc. Qu'il en soit conscient ou non.

Chaque salarié équipé doit donc savoir ce dont il répond. Le règlement européen sur l'IA demande aux employeurs de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l'IA par leur personnel, sans exiger de certificat ni de niveau garanti pour chaque salarié (article 4, modifié par le règlement (UE) 2026/1744 du 8 juillet 2026). Ce minimum s'applique à tous.

Il a pourtant un coût pour ceux qui le portent.

2. Cette responsabilité a un coût pour ceux qui la portent

Répondre du travail d'un agent demande trois gestes de manager, tous exigeants.

  1. Le premier geste consiste à expliquer à l’agent ce qu’on attend de lui. Et y compris ce qu’on sait sans l’avoir jamais écrit ! Un agent n’applique que les consignes qu’on lui donne. Or une bonne partie du savoir-faire d’un professionnel n’est écrite nulle part. Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences et cofondateurs de Cog’X, citent le cas de Ford : son IA de contrôle qualité « connaissait toutes les règles mais laissait passer trop de défauts ». L’entreprise a dû rappeler 350 ingénieurs expérimentés, « qui savent où chercher, même si ce n’est écrit nulle part » (tribune « IA agentique : demain, tous managers ? », Les Echos). Celui qui confie une tâche à un agent devra faire ce travail lui-même : mettre en mots ce que son expérience lui fait voir. Faute de quoi l’agent appliquera les règles et passera à côté de l’essentiel.
  2. Le deuxième geste consiste à vérifier un travail qu'on n'a pas fait soi-même.
  3. Le troisième, à savoir s'écarter de ce que propose l'outil quand la situation l'exige.

Le problème c'est que plus on délègue, plus la vigilance baisse et plus on perd la main. Les mêmes auteurs décrivent ce qui arrive à celui qui supervise un agent : il « devient responsable de choix dont il ne se sent plus l'auteur, et sa vigilance chute : il valide plus vite et questionne moins ».

La médecine en donne une mesure. Dans quatre centres polonais, dix-neuf gastro-entérologues expérimentés repéraient des lésions précancéreuses lors de 28,4 % des coloscopies réalisées sans aide ; après l'arrivée d'un outil d'IA, ce taux est tombé à 22,4 % pour les examens faits sans l'outil (Budzyń et al., The Lancet Gastroenterology & Hepatology, 2025).

Et quand l'erreur arrive, c'est la personne qui a validé qui en porte le poids. La chercheuse américaine Madeleine Clare Elish a donné un nom à cette situation : la « moral crumple zone », par analogie avec la partie d'une voiture conçue pour absorber les chocs (2019). Dans un système automatisé, l'humain absorbe la faute, même quand il ne maîtrisait pas les réglages de la machine.

Tous les salariés ne souhaitent pas porter ce poids.

Des chercheurs de Stanford ont interrogé 1 500 salariés américains sur 844 tâches de leur métier. Sur 47,5 % de ces tâches, les salariés veulent garder plus de contrôle humain que les experts en IA ne le jugent nécessaire (SALT Lab, juin 2025). Le niveau qu'ils préfèrent le plus souvent est le travail à égalité avec l'IA, loin de l'image du salarié qui commande une équipe de machines.

Cette charge relève des conditions de travail, et se discute avec les représentants du personnel. Le LaborIA, laboratoire créé par le ministère du Travail et l'Inria pour étudier l'IA dans le travail réel, recommande de « garantir la co-conception des systèmes intégrant de l'IA et organiser le dialogue en continu » (LaborIA Explorer, synthèse générale, mai 2024).

Demander à chaque salarié de répondre seul du travail de ses agents touche à sa charge, à sa santé et à son engagement. La décision appartient au dialogue social autant qu'à la direction.

3. Tous managers d'agents : idéalement non. Le rôle pourrait revenir à quelques fonctions transverses, à former

Former chaque salarié au métier de manager d'agents serait irréaliste. Le métier est exigeant : pour Cog'X, « on s'apprête à confier au plus grand nombre l'un des métiers les plus exigeants cognitivement, celui de manager ». Le point de départ est bas : en 2026, 29 % des cadres déclarent avoir été formés à l'IA, « davantage pour des formations généralistes que pour des formations métier » (Apec, 21/05/2026). Et on est loin de parler de management ou supervision d'agents IA.

Et beaucoup de salariés, on l'a vu, ne souhaitent pas ce rôle.

Chacun a besoin d'un minimum : savoir ce qu'il confie à l'IA, vérifier ce qu'elle produit et signaler ce qui ne va pas. C'est ce minimum que vise le règlement européen, adapté au rôle de chacun. Cécile Dejoux, professeure au Cnam, en tire une règle simple pour les équipes : décider ensemble « ce qui peut être confié à la machine, ce qui doit être vérifié » « et ce qui mérite de rester une pratique humaine régulière » (17/10/2026).

Le rôle complet de manager d'agents pourrait mieux revenir à quelques fonctions dédiées. McKinsey décrit déjà des organisations où « a human team of two to five people » supervise 50 à 100 agents spécialisés sur un processus entier (« The agentic organization », 26/09/2025). Le cabinet distingue des superviseurs qui orchestrent les agents et des experts qui traitent les exceptions. Des intitulés de poste apparaissent, comme « Agent Supervisor » ou « AI Enablement Lead » (Forbes, 02/06/2026).

Ce modèle concentre ainsi la responsabilité sur peu de personnes : ces fonctions ont besoin d'un mandat clair, de l'autorité pour corriger ou arrêter un agent, et d'un temps reconnu.

Ce rôle se distingue de l'unique suivi technique des agents et se rattache aux métiers.

  • Les équipes informatiques, elles, assurent ce que l'on appelle l'AgentOps : vérifier que l'agent fonctionne, surveiller ses erreurs et ses coûts, le mettre à jour.
  • Le manager d'agents répond à une autre question : le travail produit est-il juste, et qui en répond devant l'équipe et la direction ?

Dans un avion, le mécanicien vérifie l'appareil et le commandant de bord répond du vol. Ce second rôle demande de connaître le métier. Sa place est auprès des directions métiers, en appui des équipes qui utilisent leurs propres agents.

Ce métier reste à construire : un métier en émergence ? À ce jour, aucune certification inscrite au RNCP ou au Répertoire spécifique ne porte sur la supervision d'agents ; celles qui s'en approchent sont délivrées par des éditeurs, pour leurs propres outils.

Leur formation se fera d'abord en situation de travail, et elle devra garder des temps de pratique sans IA, pour que ceux qui supervisent les agents restent capables de juger leur travail.

Fiches de poste, parcours, certifications : le chantier concerne directement les branches, les OPCO et les directions des ressources humaines.

Mettre en place des agents IA, c'est d'abord définir qui en a la responsabilité

Avant de déployer un agent, il faut nommer qui en répond. Pour chaque agent, trois personnes : celle qui l'utilise et répond de ce qu'il produit au quotidien ; celle qui le règle et juge son travail, le manager d'agents ; celle qui veille à son bon fonctionnement technique.

Ces choix se discutent avec les équipes et leurs représentants. Trois sujets méritent d'être posés tôt :

  • la fiche de poste et le temps reconnu pour ceux qui tiendront le rôle de manager d'agents ;
  • le droit de corriger ou d'arrêter un agent ;
  • ce que l'équipe continue à faire sans IA pour garder la main.

Nous pensons que nous ne deviendrons pas tous managers d'agents. Nous serons tous responsables de ce que nous confions à l'IA, et quelques-uns en feront un métier, à condition de leur donner le mandat, le temps et la formation pour l'exercer.

Sources

Auteur

Elyse Castaing

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